Împuternicirea Angajaților: Cheia Succesului Organizațional

Succesul individual și organizațional rareori depășește nivelul de dezvoltare personală. Acest lucru se datorează faptului că succesul nu este ceva ce urmărim, ci mai degrabă ceva ce atragem prin persoana care devenim. În lumea afacerilor de astăzi, rapidă și în continuă schimbare, conceptul de împuternicire a angajaților a devenit un pilon fundamental pentru creștere și inovație. Împuternicirea nu este doar un cuvânt la modă; este o abordare strategică care permite indivizilor și echipelor să-și atingă potențialul maxim, transformând provocările în oportunități și stagnarea în progres.

Programul Empower Leadership Training este conceput pentru a vă echipa cu instrumentele necesare pentru a descoperi și îmbrățișa cea mai bună versiune a voastră, pentru a vă atinge obiectivele. Oferim sesiuni de coaching, dezvoltare și organizare a echipelor, angajamente de vorbit în public, conferințe și multe altele, toate axate pe un singur scop: a vă ajuta să deblocați puterea inerentă în fiecare dintre voi și în echipele voastre.

Ce înseamnă cu adevărat „împuternicirea”?

Am observat recent, mai ales în organizațiile care au fuzionat sau au achiziționat alte companii, că ni s-a cerut să facem „treaba cu împuternicirea”. Managerii spun adesea: „Personalul nostru se simte nemotivat, nu este proactiv, nu își asumă responsabilitatea. Avem nevoie să fie împuterniciți – faceți ceva pentru a ne ajuta.” Este ușor de spus, dar ce înseamnă de fapt? Înseamnă să fiți împuterniciți să faceți ce vreau eu să faceți? Sau să faceți ce vreți voi să faceți? Cu siguranță nu înseamnă doar să le spui oamenilor că sunt împuterniciți și să te aștepți să înțeleagă ce vrei să spui. Ideea că pur și simplu declari pe cineva „împuternicit” și apoi te aștepți la rezultate magice este o eroare fundamentală.

Împuternicirea: Fă Ce Vreau Eu Să Faci?

Atunci când managerii folosesc cuvântul împuternicire, credem că mulți dintre ei înțeleg, de fapt: „În primul rând, vreau să vezi lumea exact așa cum o văd eu, apoi vreau să faci ce vreau eu, când vreau eu, în felul în care vreau eu să fie făcut.” Cu o astfel de atitudine, managerul este cel care este împuternicit aici, nu personalul! Împuternicirea este un lucru periculos. Ce se întâmplă dacă cealaltă persoană nu vrea ceea ce vreau eu? S-ar putea să se ducă într-o direcție neașteptată, care nu era în planul meu inițial. Apoi ce? Dacă odată ce sunt împuterniciți, încep să facă lucrurile diferit?

De ce să împuternicești oamenii?

Haideți să facem un pas înapoi și să vedem de ce multe dintre aceste companii au această problemă în primul rând. Vorbim aici doar despre organizațiile care cred cu adevărat că vor să creeze o schimbare pozitivă în modul în care lucrează oamenii lor; nu despre acele organizații care vor vorbi de împuternicire doar de formă, dar în realitate, tot ce își doresc este să mențină status quo-ul. Având în vedere vremurile economice volatile în care trăim, companiile trec prin munți de schimbări: fuziuni/achiziții, reduceri de personal, eficientizare, scăderi ale profiturilor sau ale cotei de piață, externalizarea centrelor de apel, presiuni legate de echilibrul muncă-viață. Nu este că credem că vreunul dintre aceste lucruri este rău; dimpotrivă, cele mai bune companii sunt în permanență în căutare de modalități creative de a rămâne în viață și flotante: ele vor să se descurce bine.

Împuternicire sau Motivație?

Problema este că atunci când companiile experimentează tulburări, schimbări, mai multe tulburări și noi moduri de a face lucrurile, oamenii pe care îi angajează încep să se simtă epuizați de toată incertitudinea: ce se va întâmpla în continuare? Oamenii devin descurajați, anxioși și nesiguri; se simt sub presiune și stresați, iar munca lor suferă în consecință. Apoi ce se întâmplă? Ei bine, când ești cu spatele la zid sau crezi că ești, intri în mod de supraviețuire. Iar în modul de supraviețuire, dorința companiei de a împuternici oamenii nu va fi luată în considerare, chiar dacă este ceea ce companiile cred că va îmbunătăți lucrurile.

Modul de Supraviețuire vs. Mentalitatea de Prosperitate

Iată cum arată modul de supraviețuire în cel mai rău caz:

• Prudența devine primordială, riscurile sunt minime.
• Oamenii se adăpostesc sub parapet.
• Creativitatea tinde să fie marginalizată.
• Oamenii se ocupă de ceea ce este în fața lor (următoarea criză).
• Gândirea este pe termen scurt, nu pe termen lung: „Lasă-mă să trec de acest lucru următor.”
• Deoarece una dintre forțele motrice universale pentru majoritatea oamenilor este evitarea umilinței, într-o mentalitate de supraviețuire, oamenii sunt susceptibili să joace în siguranță pentru a evita jenă și greșelile.
• Oamenii tind să critice, deoarece fiecare greșeală sau problemă pare enormă în timpul supraviețuirii. Greșelile pot chiar să pară amenințătoare pentru viață. Gândirea și comportamentul managementului se deplasează de la criză la criză, chiar și atunci când crizele reale s-au încheiat.

O mentalitate de supraviețuire poate exista la fel de mult într-o organizație care se descurcă bine, cât și într-una care întâmpină dificultăți. O organizație poate fi ieșită dintr-o perioadă de dificultate și nu a renunțat încă la lucrurile care au ajutat compania să treacă prin criză.

Tacticile de supraviețuire sunt excelente atunci când trebuie să supraviețuiești. Dar dacă ești dincolo de asta, atunci ele vor împiedica progresul ulterior. Maya Angelou, poeta, scriitoarea și polemista americană, a spus odată ceva de genul: „Această viață nu este despre supraviețuire, am făcut asta. Este despre a prospera, cu pasiune, compasiune, umor și stil.”

Când există o mentalitate de prosperitate, procesele, sistemele și procedurile sunt flexibile, ierarhiile susțin funcționarea eficientă și dezvoltarea companiei și a oamenilor din ea; schimbarea este binevenită, deoarece face parte dintr-un proces evolutiv. În timpul supraviețuirii, tinde să existe ceea ce numesc o alegere pasivă: oamenii acceptă ceea ce li se impune, dar nu neapărat sunt de acord cu asta (și, desigur, se plâng în altă parte despre ceea ce simt că li se impune). Este greu pentru oameni să inițieze lucruri, le este teamă să eșueze și vor aștepta să li se spună, deoarece este mai sigur. Când lucrurile prosperă, există o mulțime de alegeri active: idei, sugestii și responsabilități apar în întreaga organizație, nu doar de sus în jos.

Adevărata „Împuternicire”

Nu există nimic nou sub soare, există doar ceea ce spun cuvintele la modă. Unul dintre ele este „împuternicirea”. Managerii vor ca personalul lor să fie împuternicit și să-și deblocheze creativitatea. Cu ani în urmă, la New York, Jo Ellen a lucrat pentru marele coregraf rus, George Balanchine, iar acesta a spus despre creativitate: „Nu există așa ceva ca creativitatea. Pur și simplu asamblezi ceea ce există deja.” Desigur, este puțin lipsit de sinceritate, având în vedere producția sa „creativă” extraordinară, dar înțelegem ce vrea să spună. Din punctul nostru de vedere, o parte din asamblare înseamnă reexaminarea ideilor vechi și readucerea lor la viață pentru ziua de azi. Există o mulțime de afaceri, manageri, lideri și directori de top care fac exact asta.

Exemplul Ecaterinei cea Mare a Rusiei

Ecaterina cea Mare a fost o adevărată femeie de afaceri. Dacă trecem cu vederea câteva asasinate (inclusiv cel al soțului ei, pentru a urca pe tron) și modul în care a zdrobit Crimeea, precum și pe turci, ea a avut o perspicacitate, viclenie și viziune care ar face de rușine majoritatea managerilor de companii. Pentru timpul ei, a fost cu adevărat luminată. Pentru vremurile noastre, a avut câteva moduri excepțional de vizionare de a gestiona oamenii. Având în minte cuvântul la modă „împuternicire”, iată un citat dintr-o descriere a ei de către Prof. Mikhail Piotrovsky: „Avea un talent pentru a identifica oameni excepționali și a-i susține, potrivindu-i cu sarcini la care puteau excela.” Nu credem că ați putea găsi o definiție mai bună a împuternicirii. O parte din fundația a tot ceea ce a făcut a fost un angajament de a oferi rușilor ceva de care să fie mândri – exact lucrul despre care vorbesc oamenii de afaceri astăzi.

Ea avea propriul ei jargon al zilei. În Palatul ei de Iarnă, Ermitajul din Sankt Petersburg, a găzduit nu numai propriul ei „personal”, ci și demnitari, diplomați și ambasadori în vizită. A conceput un set de 10 Reguli de Comportament, unele dintre ele fiind cu siguranță ironice, dar majoritatea sunt concepute pentru a încuraja un fel de împuternicire. Iată câteva dintre acele reguli pe care multe companii le-ar putea adopta și respecta pentru a crea împuternicire: sunt la fel de relevante astăzi ca și în Rusia secolului al XVIII-lea:

• Toate rangurile vor fi lăsate în afara ușilor, la fel și pălăriile, și în special săbiile.
• Ordinele de precedență și aroganța, și orice de acest gen care ar putea rezulta din ele, vor fi lăsate la uși.
• Vorbiți cu moderație și nu prea tare, pentru ca ceilalți prezenți să nu aibă dureri de urechi sau de cap.
• Discutați fără furie sau pasiune.
• Nu suspinați și nu căscați, nici nu plictisiți, nici nu obosiți pe alții.
• Acceptați să participați la orice divertisment nevinovat sugerat de alții.
• Mâncați bine din lucruri bune, dar beți cu moderație, astfel încât fiecare să-și poată găsi întotdeauna picioarele la ieșirea din aceste uși.
• Toate disputele trebuie să rămână în spatele ușilor închise, iar ceea ce intră pe o ureche ar trebui să iasă pe cealaltă înainte de a pleca prin uși.

Pentru o autocrație, a avut o perspectivă destul de egalitară, pe care mulți manageri și-ar putea permite să o emuleze. A oferit oamenilor o cantitate imensă de autonomie, atâta timp cât se încadrau în viziunea ei pentru Rusia. Ea a avut într-adevăr o înțelegere a împuternicirii și a dezvoltat Rusia de-a lungul unei domnii lungi și prospere.

Împuternicirea „de la Bază”

Vă vom spune o poveste despre unul dintre foștii noștri clienți. Am fost aduși acum câțiva ani pentru a lucra la un proiect de înființare a echipelor de implicare, incluzând oameni din „baza” organizației. Unul dintre lucrurile pe care managementul le-a spus la începutul procesului de briefing a fost că doreau ca personalul de la bază să fie împuternicit, iar noi i-am întrebat ce înseamnă asta. Ei au spus că doreau ca personalul de la bază să se simtă capabil să lucreze mai flexibil, să poată veni cu idei pentru economii de costuri, pentru a face lucrurile diferit și pentru a identifica zone pentru o gestionare îmbunătățită a deșeurilor.

Deja Împuterniciți?

Ei bine, nu ne-a luat mult timp, vorbind cu oamenii și vizitând fabrica, pentru a realiza că acest personal de la bază era total împuternicit. Pur și simplu făceau ce voiau ei. Și astfel, decalajul era între management, care dorea ca personalul de la bază să fie împuternicit în modul în care ei vedeau sensul cuvântului, și personalul de la bază, care erau complet fericiți să conducă lucrurile exact așa cum considerau ei că este potrivit. Treaba noastră a fost să aducem aceste două extreme împreună, astfel încât personalul de la bază să se simtă încurajat să aducă idei pentru a putea face lucrurile mai bine, spre deosebire de a face pur și simplu ce voiau. Dar pentru noi, a fost o privire fascinantă asupra a ceea ce poate însemna împuternicirea pentru oameni diferiți. Lucram cu oameni care erau de fapt împuterniciți, mulțumesc frumos. Știau ce voiau și făceau asta. Nu ajuta cu adevărat organizația și, pe termen lung, nici pe ei înșiși, deoarece pur și simplu nu conduceau spectacolul în întregime cu succes.

Împuternicirea nu este întotdeauna necesară

Vedeți, împuternicirea nu era ceea ce aveau nevoie! A fi împuternicit nu înseamnă că oamenii au permisiunea de a face orice vor ei. Dacă aveți o imagine despre cum arată împuternicirea, aruncați-o. Altfel, veți fi foarte frustrați și dezamăgiți când ceilalți nu se vor ridica la înălțimea așteptărilor și nu vor îndeplini imaginea. Realitatea este că unii oameni nu vor să fie „împuterniciți”. Sunt fericiți să li se spună ce să facă și când. Au nevoie de multă îndrumare și sprijin. Oferirea de îndrumare și sprijin îi va face să se simtă împuterniciți, deoarece au primit ceea ce aveau nevoie. Pentru alții, împuternicirea poate însemna „lasă-mă în pace! Nu mă întreba cum mă descurc; îți voi spune când am terminat.”

Imaginea Altman

Iată un alt exemplu de la Jo Ellen: în timp ce scriam asta, m-am uitat înapoi la propria mea istorie profesională și la ceea ce m-a împuternicit. Unul dintre primele mele locuri de muncă „adevărate” a fost la magazinul universal acum defunct din New York, B. Altman and Co. Aveam 16 ani și toți noii recrutați aveam o săptămână de pregătire pentru a ne pune la punct înainte de a merge pe teren: am avut o zi de învățare a modului de a opera casa de marcat și de a-mi calcula încasările pentru zi. Restul săptămânii a fost dedicat învățării despre „Imaginea Altman”: cum să ne „ținem” ca angajați ai acestui loc minunat, ce încerca să realizeze magazinul, să fim mândri de compania pentru care lucram și să știm că managerul tău de secție era acolo pentru a te susține și încuraja. Și eram mândră. Rareori am mai făcut cumpărături în altă parte până la închiderea magazinului! Sentimentul meu de a fi împuternicită a fost în faptul că mi s-a spus că eram o parte vitală a afacerii, partea mea era la fel de importantă ca a oricui altcuiva.

Angajații Uitați

Iată o altă poveste. Unul dintre partenerii noștri seniori lucra cu o echipă de femei care făceau aceeași muncă de 18 ani. Aceeași muncă. Stând la aceleași birouri. În afară de progresele tehnologice, locurile lor de muncă arătau exact la fel ca acum 18 ani, când au început. Se simțeau marginalizate și ignorate, și aveau dreptate: erau. Din nou, managementul a spus: „Vrem ca aceste femei să fie împuternicite.” Când le-am întrebat pe femei despre asta, au arătat către organigrama companiei, care le arăta ca o mică ramură blocată în pustietate, pe care nimeni nu o vedea cu adevărat decât pentru a se plânge când lucrurile nu mergeau bine.

Puneți-vă în Centru

Ceea ce am ajuns să facem a fost să le punem să redeseneze organigrama, punându-se pe ele însele în centru, cu toate celelalte departamente radiind spre exterior. Ce făceau ele fără de care compania nu putea supraviețui? Iar trucul lor de împuternicire a fost să vină cu un plan, astfel încât ceilalți să le vadă la fel. Cu puțin ajutor, s-au împuternicit singure. Am folosit ulterior acest proces cu o serie de departamente din alte companii care s-au simțit marginalizate și irelevante.

Cum să mergi înainte cu împuternicirea

Când lucrăm în afaceri, ne gândim la împuternicire ca la a fi iluminat dincolo de timpul tău. Înseamnă să depășești norma, să depășești modurile tradiționale de a face lucrurile, să depășești modul „corect” de a face lucrurile, dar să te uiți la cum să duci lucrurile mai departe, cu cel mai mic efort și dificultate. Când încerci să forțezi ceva în „modul corect” de a face lucrurile, sau în proceduri care trebuie să urmeze o structură rigidă, atunci vei intra în probleme.

Credem că procedurile sunt geniale și necesare. Nu am putea conduce Impact Factory fără ele. Ele fac viața ușoară, facilitează eficiența și elimină o mulțime de agravări și necazuri. Cu toate acestea, aderarea rigidă la orice fel de proces ia creativitatea și inovația de la indivizi. Pentru a împuternici, trebuie să dezvolți creativitatea pe care oamenii o au deja și pe care poate nu o utilizează pe deplin. Vrei să-i aduci pe oameni într-un loc în care se simt capabili să sugereze și să ofere lucruri, să facă lucruri, mai degrabă decât să aștepte să li se spună ce să facă.

Recunoașterea duce la împuternicire

Cum ajungi într-un loc în care oamenii se simt gata, dispuși și capabili să meargă înainte? Se simt gata și capabili să aducă ceva la masă care nu era acolo înainte? Se simt înclinați să încerce lucruri noi, mai degrabă decât să caute aprobare sau să caute modul corect de a face lucrurile? Ei bine, pentru început, cuvântul „împuternicire” este probabil o denumire greșită. Am defini-o ca participare activă, implicare, responsabilitate, încurajare, stabilirea limitelor și a așteptărilor, și ascultarea și recunoașterea ideilor oamenilor.

Tratați oamenii ca pe adulți

În forma sa cea mai simplă, înseamnă să tratezi oamenii ca pe adulți, indiferent de rolul lor, indiferent unde se află în ierarhie. Ierarhiile sunt necesare, responsabilitatea trebuie să se oprească undeva. Luarea deciziilor trebuie să fie bine stabilită, iar zonele de responsabilitate trebuie să existe. Cu toate acestea, la fel ca procesele, dacă ierarhiile sunt rigide, atunci tendința naturală pe care o au oamenii de a proiecta „parentalitate” asupra altora se exacerbează. Infantilizarea personalului devine comună, iar personalul, la rândul său, se comportă ca niște adolescenți dificili și furioși.

Ok, auzim unii dintre voi spunând, ce se întâmplă dacă, oricât de mult aș trata pe cineva ca pe un adult, tot se comportă ca un adolescent dificil? Începeți prin a decide unde să vă puneți energia. Depuneți efort în oamenii care sunt dificili și rezistenți la schimbare sau în oamenii care vor deja să se miște și să se schimbe? Aceștia sunt „campionii” voștri în cadrul organizației și lucrul cu ei va ajuta la atragerea celorlalți. Gândiți-vă în aceste direcții:

Identificați pe cei care:

• Vor să facă.
• Vor urma.
• S-ar putea opune.
• Sunt blocați și ar fi mai bine dacă ar pleca.
• Sunt „Adoptatori timpurii”, cei care sunt deschiși la orice și reacționează rapid la inovație.

Căutați „Facătorii”

Trebuie să-i căutați pe cei care acționează. Așa îi implicați pe oameni în schimbare, pentru că, pentru Adoptatorii Timpurii, cei care fac, cei care vor, schimbarea este un proces continuu, în continuă evoluție, care face oricum parte din viziunea lor asupra vieții. Pentru ei, schimbarea nici măcar nu este definită ca atare, pur și simplu este. Dacă ceva funcționează bine, este îmbunătățit; dacă nu funcționează bine, este dezvoltat. Structurile în schimbare și evoluție fac parte din înțelegere, ele nu sunt fixe și statice.

Robin a lucrat odată la o conferință acum câțiva ani, unde Tom Peters a fost vorbitorul principal: Peters și-a provocat audiența spunându-le că doar 5% dintre oamenii prezenți îi vor urma sugestiile. Restul nu o vor face, oricât de entuziaști s-ar simți în momentul respectiv, pentru că era mai ușor să rămână confortabili decât să se ridice la provocarea pe care o aduce schimbarea. Chiar dacă știu că este cel mai bun lucru de făcut pentru a-și duce companiile înainte. După cum spunea Adam Phillips în cartea sa „Darwin’s Worms”, vorbind despre tranziență și rezistența la schimbare: „Dacă ne iubim rutinele mai mult decât viitorul nostru, suntem dependenți fatal de trecut.” Cu schimbarea vine potențialul de incertitudine, precum și de euforie. Dacă oamenii se simt împuterniciți și facilitarea schimbării face parte din viața profesională, atunci ierarhiile și împuternicirea sunt total compatibile. Obiectivul este de a duce lucrurile înainte, nu doar de a le duce la bun sfârșit.

Reguli de Comportament pentru Secolul XXI

Iată câteva sugestii pentru Reguli de Comportament pentru Secolul XXI:

• Identificați ce fac oamenii bine și puneți-i să facă mai mult din asta.
• Stabiliți așteptări clare.
• Stabiliți limite clare.
• Permiteți greșelile, dar aveți consecințe reale.
• Aveți consecințe, nu amenințări.
• Luați în considerare toate ideile, oricât de fanteziste ar fi.
• Aflați ce vor alți oameni și oferiți-le (în limite rezonabile!).
• Ascultați ce spun oamenii, nu doar ceea ce vreți să auziți.
• Încurajați dezbaterea.
• Gestionați dificultățile pe măsură ce apar, mai degrabă decât să sperați că vor dispărea de la sine.
• Fiți mai puțin drăguți, dar și mai puțin răutăcioși.
• Încurajați alegerea activă.
• Ocupați-vă de factorul plictiseală.
• Clarificați cum se încadrează fiecare.
• Redesenați structura companiei: nu schimbați structura existentă, ci priviți-o cu ochi noi.
• Mutați mobilierul, rupeți tiparele.
• Publicați succesele: recunoașterea publică este necesară.
• Organizați sesiuni de apreciere, nu doar vorbiți cu oamenii când lucrurile merg prost.
• Aveți o discuție despre crearea de contracte și acorduri între oameni și departamente.
• Aveți aspirații, dar visați cu picioarele pe pământ.
• Priviți conflictul în termeni de rezolvare, nu ca ceva de evitat.
• Păreți mai puțin grăbiți; faceți-vă timp pentru oameni.

Adăugați și câteva dintre ale voastre, acum. Din toate acestea, stabiliți un obiectiv clar, realizabil, pe care îl puteți face în săptămâna următoare pentru a împuternici oamenii din jurul vostru, indiferent unde vă aflați voi sau ei în ierarhie. Antrenamentul de Dezvoltare Personală Profesională pentru a vă împuternici oamenii este esențial în contextul actual. Impact Factory oferă cursuri deschise de management al performanței, training personalizat de management al performanței, training personalizat de management și training individual de competențe de împuternicire pentru oricine este interesat de managementul performanței și trainingul de împuternicire în Londra.

Întrebări Frecvente despre Împuternicire

Q: Ce înseamnă cu adevărat împuternicirea angajaților?

R: Împuternicirea reală înseamnă a oferi angajaților autonomia și responsabilitatea de a lua decizii și de a iniția acțiuni în cadrul unor limite clare, încurajându-le contribuția și creativitatea. Nu este doar o declarație, ci un proces activ de recunoaștere, ascultare și implicare, tratându-i pe angajați ca pe adulți capabili să contribuie la succesul organizațional.

Q: Cum pot evita ca angajații să profite de împuternicire și să facă ce vor?

R: Cheia este stabilirea unor limite și așteptări clare. Împuternicirea nu înseamnă permisiunea de a face orice. Este important să comunicați viziunea generală a companiei și obiectivele, asigurându-vă că libertatea de acțiune se încadrează în aceste direcții. Consecințele pentru greșeli trebuie să fie clare și corecte, nu amenințări.

Q: Ce fac dacă unii angajați nu vor să fie împuterniciți?

R: Este adevărat că nu toți angajații își doresc același nivel de autonomie. Unii preferă îndrumare și sprijin constant. În aceste cazuri, împuternicirea lor constă în a le oferi exact ceea ce au nevoie pentru a se simți siguri și competenți. Concentrați-vă energia pe „campionii” și „adoptatorii timpurii” care sunt entuziaști și dornici de schimbare, deoarece aceștia îi vor inspira și pe ceilalți.

Q: Este împuternicirea compatibilă cu ierarhia existentă într-o companie?

R: Absolut. Ierarhiile sunt necesare pentru structură și responsabilitate, dar ele pot fi flexibile. O ierarhie rigidă poate duce la infantilizarea personalului, în timp ce o ierarhie flexibilă sprijină dezvoltarea și inovația. Împuternicirea funcționează cel mai bine când deciziile se iau în cunoștință de cauză, iar responsabilitățile sunt clar definite, permițând în același timp un flux bidirecțional de idei și inițiative.

Dacă vrei să descoperi și alte articole similare cu Împuternicirea Angajaților: Cheia Succesului Organizațional, poți vizita categoria Fitness.